مدیریت سازمان ها ومراکز فرهنگی

موسسین سازمان ها برای رسیدن به اهداف خود، سازمان ها را تاسیس میکنند. در همان بدو تاسیس استراتژی اولیه آن تعیین می شود. انتخاب یک ساختار بدون درنظر گرفتن استراتژی هم مثل این است که شرکت استراتژی ندارد. ساختار باید به نیازهای مدیران واکنش نشان دهند.

ساختار سازمانی به تنهایی ایجاد مزیت رقابتی نمی کند بلکه باید ساختار با استراتژی سازمان در تعادل و مرتبط باشد. ساختار سازمانی این که چه چیزهایی باید دررابطه با شرکت مورد استفاده قرار گیرد و چگونه باید استراتژی های رقابتی خود را انتخاب کند، شناسایی میکند.

وقتی که شرکت ها ساختاری که با استراتژی های آن ها تطابق دارد انتخاب می کنند، استراتژی رقابتی به دست می آید. ساختارهای موجود، استراتژی آینده شرکت را تحت تاثیر قرار می دهد.

انواع ساختار سازمانی

شرکت ها با رشد استراتژی آن ها جهت ارتباط بین ساختار و استراتژی و تسهیل کنترل استراتژیک، ساختارشان تغییر می کند. تقسیم بندی های گونناگونی برای ساختارهای سازمانی وجود دارند که دراینجا سه نوع ساختار سازمانی را بررسی می کنیم.

ساختار ساده:

ساختار ساده شکلی از سازمان است که مدیر همه تصمیمات را خود به صورت مستقیم می گیرد و ناظر بر همه فعالیت های سازمانی است. البته، فعالیت ستادی، به عنوان قدرت سرپرستی اضافی مدیر تلقی می شود.

این ساختار درگیر وظایف تخصصی محدود و نقش های محدود در سازمان است. سیستم اطلاعات مدیریت نسبتا غیر پیشرفته است و مدیران به صورت مستقیم بر فعالیت ها نظارت می کنند. این ساختار مخصوصا به وسیله شرکت هایی که دارای یک نوع محصول بوده و دریک بازار جغرافیای منفرد فعالیت می کنند مورد استفاده قرار می گیرد.

به دلیل کوجک بودن سازمان، ساختار ساده در شرکت هایی که به طور مکرر بر هزینه های پایین تمرکز دارند مورد استفاده قرار می گیرد. در این ساختار، ارتباطات به صورت مستقیم و مکرر است و تولیدات جدید به سرعت وارد بازار می شوند. لذا در بسیاری از موارد، این شرایط موجب به وجود آمدن مزیت های رقابتی نیز میشود. در ساختار ساده، استراتژی ها نقش حیاتی در کسب موفقیت سازمان از جنبه های مختلف اقتصادی ایفا میکنند.

پس دراین ساختار موارد زیر به چشم می خورد:

• پیچیدگی کم (نقش ها و وظایف تخصصی محدود)
  
• رسمیت پایین (سیستم اطلاعات غیر پیشرفته، مدیر به طور مستقیم ناظر بر امور)
  
• تمرکز زیاد (همه تصمیمات را خود مدیر می گیرد)
  

ساختار وظیفه ای:

به منظور تطابق با فعالیت های پیچیده سازمان، شرکت ها به جای استفاده از ساختار ساده، ساختار وظیفه ای را انتخاب می کنند. ساختار وظیفه ای توسط شرکت های بزرگ که دارای تنوع کاری پایین هستند مورد استفاده قرار میگیرد.

ساختار وظیفه ای شامل یک مدیر اجرایی با چندین مدیر وظیفه ای که بر اساس کارهای تخصصی و فعالیت هایی را که باید در شرکت انجام شود گروه بندی شده اند. مانند قسمت های تولیدی، حسابداری، بازاریابی، و تحقیق و توسعه، مهندسی ومنابع انسانی.

این ساختار فرصت انجام فعالیت های تخصصی را فراهم نموده و موجب تسهیل در تسهیم دانش و توسعه ایده ها می شود. به دلیل وجود فعالیت ها و وظایف متعدد که می تواند مانع ارتباط و هماهنگی شود، وظیفه اصلی مدیر اجرایی در این ساختار، تصمیم گیری است.

ساختار بخشی:

وقتی شرکت به اندازه ای از رشد می رسد و دارای تنوع محصول و تنوع بازار میشود، برای اعمال کنترل و هماهنگی بر عملیات و ایجاد مزیت رقابتی شرکت به ساختار چند بخشی روی می آورد. ساختار چند بخشی شامل تقسیم فعالیت ها به نحوی که هر بخش به صورت جداگانه دارای سود و بازده مختص به خود است.

شرکت اصلی، مسئولیت ها را برای انجام فعالیت های روزمره تفویض کرده و برای هر بخش مدیر مخصوص انتخاب می کند. به دلیل تنوع شرکت ها در سطح تجارت بین المللی، این ساختار اغلب مورد استفاده قرار میگیرد. بنابراین، طراحی اثر بخش این ساختار سبب افزایش عملکرد شرکت ها می شود. در نتیجه این ساختار برای همه شرکت های به ویژه شرکت هایی که دارای عملکردهای متنوعی هستند یک ساختار مناسب محسوب می شود.

انواع ساختاربندی بر مبنای روش های نوین

 سازمان دهی بر مبنای برنامه و پروژه:

کل سازمان به بخش های کوچک تری تقسیم می شود. در این نوع ساختار ضعف عملکرد یک واحد از سازمان، کل سازمان را تحت تاثیر خود قرار نمی دهد و مشکلات ناشی از کندی ارتباطات و سلسله مراتب طولانی کاهش می یابد، همچنین کنترل بازده هر پروژه آسان تر می شود.

سازمان دهی بر مبنای خزانه ای:

افراد تحت نظر دو نوع سرپرستی قرار میگیرند و به انجام وظیفه می پردازند، از حیث تخصصی تحت نظر مدیر خزانه و از حیث برنامه یا پروژه ای که انجام آن را بر عهده دارند تحت نظر مدیر پروژه هدایت می شوند و برای هر پروژه شروع و پایان معین هست.

نوع سازمان دهی موقتی است، وحدت فرماندهی رعایت نمی شودف روابط صف و ستاد مفهومی ندارد، سلسله مراتب به طور متداول تعریف نمی شود، کاهش ثبات کارکنان در محل کار از جمله محدودیت ها و معایب این نوع از سازمان دهی می باشد.

سازمان دهی بر مبنای گروه های متداخل:

سازمان را می توان به صورت یک شبکه تصور کرد در این حالت ممکن است فردی در یک گروه به عنوان رئیس و دریک گروه دیگر مرتوس قرار گیرد. چنین ساختاری زمینه بهتری برای ایفای نقش ترکیبی ادا میکند که ایجاب میکند تلاش های فردی به تلاش های گروهی مبدل شود.

سازمان دهی بر مبنای ساختار تیمی:

این ساختار گاهی به طور دائمی و گاهی به طور موقت ایجاد میشود و معمولا مجموعه ای تخصصی به کار می گیرند تا عملیات عادی سازمان را تکمیل کنند، اعضا این تیم ها ماموریت های کاری خود را بر حسب نیاز به همکاری یکدیگر، به حل مسائل می پردازند.

سازمان دهی بر مبنای ساختار شبکه ای:

در این ساختار یک هسته مرکزی مسئول برقراری ارتباط با واحد های تامین کننده خدمات اساسی سازمان است. این هسته از طریق شبکه هایی با این واحدها مرتبط می شود و فعالیت ها را انجام می دهد. این سازمان گاهی سازمان مجازی نامیده می شود. باید توجه داشت سازمان های مجازی از هسته مرکزی دائمی استفاده نمی کنند و صرفا از طریق ائتلاف های موقتی شکل می گیرند. این سازمان حتی امکان فعالیت در مقیاس های جهانی را ایجاد میکند.

سازمان دهی بر مبنای دانش:

سازمان هایی که به نشر فعالیت های فکری پرداخته اند و برای جذب مشاوره های فکری در محیط، تلاش می کنند به سازمان های مجازی دارای مراکز دانش نزدیک بشوند. این سازمان ها از طریق تامین منافع طرفین با روش های الکترونیکی با هم در تعامل اند.

این مقاله بخشی از کتاب مدیریت سازمان ها ومراکز فرهنگی نوشته دکتر حسین بهرامی و مهندس مازیار سلامت بود. این کتاب ضمن بررسی مفاهیم اساسی مدیریت و فرهنگ، سازمان ها و مراکز فرهنگی را نیز مورد بررسی قرار داده و به نقش آن ها در جامعه ایران و تاثیر آن بر اقتصاد، فرهنگ و سیاست پرداخته است. در این راستا مفاهیمی چون مهندسی فرهنگ، مدیریت فرهنگی، سرمایه های فرهنگی، سازمان های فرهنگی، کالاهای فرهنگی، صنایع فرهنگی، و غیره کلید واژه هایی هستند که در این کتاب به آنها پرداخته شده است.